改革，是企業發展的核心動力，是應對激烈市場競爭的關鍵一招。中核集團中國核建搬遷上海以來，在中核集團戰略布局的引領下，以更大決心、更強力度、更快步伐推動改革工作，以改革促發展、以改革強核心、以改革增動力。截至2022年4月，中國核建本級、2家“雙百企業”、3家綜合改革企業，以及其他成員單位改革三年行動均基本完成，任務舉措完成率達到100%，為中國核建在“十四五”期間以及中長期發展行穩致遠奠定了良好基礎。

　　打造“兩個品牌” 做好核工業工程建設產業鏈鏈長

　　品牌是展示企業核心競爭力的重要窗口。在貫徹落實“三新一高”發展要求的時代背景下，中國核建更加注重並致力於打造“核工程”和“民用市場”兩個品牌。

    　　

　　中國核建因核而生、因核而興，2022年3月25日，我國自主研發三代核電技術華龍一號示範工程福清核電6號機組正式具備商運條件，至此，中國核建已全麵具備批量化建設華龍一號的能力。細數中國核建的核工程建設曆程，自1985年參與秦山核電建設伊始，從“國之光榮”到“國家名片”、從三十萬千瓦到百萬千瓦，作為全球唯一一家連續近40年不間斷從事核電建造的領先企業，中國核建具備華龍一號、AP1000、EPR等三代先進壓水堆及高溫堆、重水堆、實驗快堆、泳池堆、先進研究堆等各種堆型、各種規格的核電建造技術與能力，正在蛻變成擁有一係列自主知識產權的核心關鍵技術的“智慧核建”，成為我國核電出口的重要支撐力量。

　　中國核建各成員單位在改革開放的大潮中乘風破浪，為國民經濟建設作出了突出貢獻。中國核建秉著“開放共享、合作共贏”的理念，借助核工程建設特色，將先進技術、核安全文化理念、核質量文化要求，融入民用項目管理，積極主動打造“民用市場品牌”。公司致力於延伸在核電工程建設中形成的強大能力和建設經驗，積極承攬大型複雜工業和民用工程建設業務，先後承建了一大批石油化工、能源、冶金、建材、房屋建築、市政和基礎設施等多個行業領域的國家重點工程項目，在超高層、大體量、高精度工程方麵積累了豐富業績，先後榮獲國家科學技術進步一等獎、中國建築工程魯班獎、白玉蘭等優質精品工程獎項。公司縱向具備了“研發＋投資＋工程谘詢＋測繪＋設計＋監理＋設備製造+采購+建造+運營+維護＋物業”的完整產業鏈及實施能力，橫向涵蓋了建築工程、市政工程、電力工程、石油化工、公路工程、機電工程、環保工程、礦山工程、港口航道等業務領域，為我國基建設施建設、新城鎮建設貢獻了積極力量。

    　　

　　為進一步深化內部資源整合，公司領導班子多次集體調研成員單位，通過“一對一”方式，全麵梳理了中國核建產業鏈上各環節的核心競爭力與發展目標，為各成員單位“把脈診斷、開方抓藥”，補短板、強弱項、固根基。公司在現有價值鏈基礎上提出了打造“五大平台”助力中國核建進一步轉型發展：打造工程設計院平台，延伸產業鏈條，加強本級工程總承包能力建設；打造工程創新研究院平台，統籌集約化管理科研資源，形成合力，提升科技創新能力；打造投融資平台，組建投資公司，推進“投融建管運”一體化運作；打造項目管理平台，向產業鏈前端延伸，為業主提供增值服務，為集團公司、成員單位提供PMC專業化服務；打造產業協同平台，整合內外部資源，串聯產業鏈，形成“組合拳”，切實發揮“小核心、大協作”的平台作用，做好核工業工程建設產業鏈鏈長，做強做優核工業產業鏈關鍵一環。

　　聚焦能力建設 推動管理型總部向經營型總部轉型

     

　　2021年11月29日，這注定是載入中國核建發展曆程的一個重要曆史節點。這一天，中國核建本部正式從北京搬遷至上海，中國核建黨委書記、董事長陳寶智表示，中國核建本部搬遷上海，將立足新發展階段，依托上海市的產業優勢、資本優勢、科創優勢，積極融入、融合、融創上海。在年初的工作會議上，中國核建提出，要加強“四大能力建設”，打造全新上市公司。

　　一是加強本部能力建設。本部是“引擎”也是“樞紐”，牽一發而動全身，加強本部能力建設，是應對新發展階段的機遇和挑戰、推動管理型本部向經營型本部轉變、實現高質量發展的本質需求。公司係統推進戰略管理、品牌影響、市場開發、項目管控、工程總承包、投融資、內部資源整合、成員管控等八項能力，進一步健全和完善本部戰略決策中心、資源配置中心、管理調控中心的職能，以作風建設和能力建設為突破口，以解決問題為著力點，努力打造充滿活力的學習型本部、各方滿意的服務型本部、與時俱進的創新型本部、紮實高效的效率型本部、嚴守法紀的廉潔型本部、團結友善的和諧型本部。

　　二是加強成員單位董事會能力建設。以股權為紐帶，通過派出董事、派出監事，優化公司與各成員單位的管控方式。按照國企改革三年行動整體安排，公司已於2021年12月全部差異化落實各重要子企業董事會職權。目前正開展董事會選優配強工作，試點在職幹部任專職董事，選配 “懂管理、懂經營、懂市場、懂技術、懂財務、懂法務”的董事會成員結構，加強董事履職行權建設，涉及股東決策事務按照股東意誌在董事會上發表意見，將子公司董事會建設作為戰略管控的有效抓手，為推動核心競爭力提供堅強保證。

　　三是加強成員單位領導班子建設。中國核建是集團公司內率先推行經理層任期製和契約化的單位，在2021年4月30日，中國核建所屬企業全麵推行經理層任期製和契約化管理，按照“跳一跳、摸得著”的原則，製定涵蓋經濟效益類、經營管理類、風控合規類、科技創新類、重點任務類等考核指標表，針對不同崗位的經理層成員，抓住關鍵崗位職責，設置“一人一表”的差異化指標。強化綜合考評結果剛性應用，讓契約書“簽之前”和“簽之後”不一樣，通過考核對確屬於不適宜繼續擔任現職或者不勝任的領導進行調整，2021年度，末等調整和不勝任退出的領導班子占比10.4%，讓領導幹部普遍感受到強烈“緊迫感”和“危機感”，成員單位領導班子凝聚力、團隊活力、幹事創業的氛圍明顯改善。

　　四是加強一線班組建設。基層班組是項目管理的最小單元，做好基層班組長隊伍建設，對公司夯實基礎，進一步提升項目管理水平，打造“核建鐵軍”尤其重要。公司持續聚焦高技能人才隊伍建設，開展首屆中國核建技能大師大賽，開展職業技能競賽，組建技能大師工作室，實現全麵覆蓋和重點培養產業工人隊伍。同時開展“黨建+班組”建設，注重班組文化的思想建設和成員的精神麵貌培養，加強班組向心力和歸屬感，通過班組導師帶徒、技能比武、班組傳承、班組培訓等方式，大力推動關鍵崗位的班組長及技能工人的培養工作，打造“安全型、質量型、管理型、學習型、創新型、效益型”基層班組。

　　聚焦機製改革 不斷提高市場化經營管理水平

　　企業改革發展的目的最終是迎接市場挑戰，作為集團公司內部市場化程度最高的單位之一，中國核建始終堅持完善市場化經營機製，在完善公司治理、內外部資源整合、三項製度改革等方麵持續發力，不斷提高市場化經營管理水平。

　　在完善公司治理方麵，把黨委領導作用、領導體製、主要職責納入公司章程，已建立黨委的各級子公司100%製定了黨委會前置研究事項清單。細化了關於產權管理、投資事項、擔保事項、大額資金的調動與使用的操作標準，厘清黨委與董事會、經理層等治理主體的權責邊界。按照股權結構、經營規模等確定董事會應建盡建範圍，於2021年底前完成中國核建及所屬子公司實現董事會應建盡建，應建盡建董事會100%完成外部董事占多數。

　　在內外部資源整合方麵，推進內部要素的優化布局和結構調整，開展中核岩土整合進入中核二四，中核建材（中核混凝土）整合進入中核華辰。支持子公司優先引入與主營業務具有較強協同效應、與產業鏈具有高度關聯的戰略投資者。中核二三本級通過增資擴股方式引入“雙百基金”釋放1個董事會席位，並通過並購重組形式組建中核城建，建安一體化能力得到大幅提升；中核華興通過增資擴股方式引入農銀投資釋放1個董事會席位，並購控股具有港口與航道工程施工總承包一級資質的民營企業，填補了中國核建在核電海工建設領域的空白；中核華辰通過並購設立混改企業中核華辰工程管理有限公司，打造工程總承包能力；中核華輝通過股權轉讓暨增資擴股方式引入民營戰略投資者，釋放35%股權和1個董事會席位，引進“數字孿生”技術，打造“數字核建”。

　　在三項製度改革方麵，推動管理人員能上能下，全麵推行經理層成員任期製和契約化管理，積極開展管理人員競聘上崗和末等調整及不勝任退出等工作。按照內部競聘上崗、外部公開招聘的方式分階段開展本部人員崗位配置工作，進一步加強中國核建本部能力建設；中核二二開展組織機構調整，總部減編率12%，減員率15%；中核華興逐層逐級開展公開競聘選拔，40歲以下年輕幹部占比從2021年初的16.4%提高至31.2%。在員工能進能出方麵，嚴把員工“入口關”，加強“雙合同”管理，落實“雙期”考核。2021年，員工公開招聘率100%，市場化退出率達到6%。在薪酬能增能減方麵，建立健全工資總額決定機製，積極探索中長期激勵機製。率先對2家“雙百”、3家“綜改”企業實行工資總額備案製，對中核檢修試行以人效提升為目標的全口徑人工成本管控；構建股權+分紅激勵體係，對387名激勵對象實施限製性股票激勵，對252名員工實施科技型企業崗位分紅，對5家成員單位的7個項目推行模擬股份製。

    　　

　　風雲際會，激流勇進。唯改革者進，唯創新者強，唯改革創新者勝，2022年是“國企改革三年行動”全麵收官、決戰決勝之年，也是開展新一輪全麵深化改革承上啟下之年。中國核建以搬遷上海為契機，聚焦改革質量和改革成效，以係統思維推進新一輪全麵深化改革工作，以更加優異的改革發展業績迎接黨的二十大勝利召開。