幹部人事、勞動用工和收入分配三項製度改革是國企改革的“深水區”和“攻堅區”，是完善國有企業市場化經營機製、推動國有企業高質量發展的重點舉措。中國海油深入貫徹落實黨中央和國務院國資委決策部署，深化三項製度改革，自去年7月出台《中國海油深化三項製度改革實施方案》以來，改革成效初顯，充分激發了廣大幹部員工幹事創業的積極性，在全係統形成了優秀人才不斷湧現、青年骨幹積極成長的良好局麵，有效改善了隊伍結構，激發了企業活力。

　　幹部能上能下——如何上？因何下？

　　“能上能下”體現組織魄力。改革為青年骨幹提供了更多開創未來的機會，“揭榜掛帥、鼓勵摸高”讓想幹事、能幹事的優秀人才“上得去”；突出實績實幹導向，明確標準和製度，讓不勝任、不願任的幹部“下得來”；打破不同序列間的“隱形台階”，讓人才在更適合的崗位上發揮價值，真正讓實幹家“冒出來”。

　　105人次競聘51個崗位，有4個崗位分別超6人競爭，其中一個高達8人……這不是考研複試，不是公務員麵試，而是研究總院三項製度改革競聘現場。

　　37歲的研究總院專家楊仁鋒，在6人同台競爭中排名第1，成功競聘勘探開發研究院開發研究所所長；同樣為37歲的青年先鋒謝仁軍，在7人同台競爭中排名第1，成功競聘鑽采院副院長……一批年輕科研幹部如雨後春筍般湧現。

　　競聘讓青年骨幹有了“奔頭”，幹事熱情高漲。研究總院中層幹部平均年齡從48歲下降至45歲，35歲左右的年輕中層幹部占比從原有的3%提升至19%，幹部隊伍結構明顯優化，“年輕態”水平大幅提升。

　　改革不僅讓青年先鋒、所屬單位專家等年輕骨幹“上”得有質量，還讓業務專長突出的員工“轉”得有動力。

　　國貿公司以“麵向業務、麵向一線、麵向海外”為出發點，通過靈活高效的考核機製，讓業績和能力成為考核晉升的首要條件。37歲的新加坡公司原油貿易高級主管於偉因為業績和業務能力出色，成功競聘銷貿總監。他說：“海外業務市場化管理導向更加鮮明，在團隊組建、業績考評和薪酬體係方麵，銷貿總監將有更多自主權，創新創效空間更大了。”32歲的張航、33歲的王君偉也通過競聘從11名候選人中脫穎而出，已派往海外鍛煉。

　　改革不僅讓“上”和“轉”的幹部更年輕，還打破了“千軍萬馬爭搶提幹路”的舊觀念。國貿公司人力資源部負責人表示：“業績突出的銷貿總監收入會高於同級別的管理序列幹部。這樣業務突出的員工就不再僅有管理幹部一條路可走，完全可以在銷貿序列得到進步和提升，到市場中搏擊風浪展示能力，改革更有利於骨幹員工走適合自己的發展道路。”

　　幹部“起立”後，有沒有員工“沒坐下”？本次研究總院中層領導崗位競聘的崗位中， 5名原崗幹部因競聘不成功或退出競聘或退轉其他崗位，占比近10%。對於“沒坐下”的幹部，研究總院非常重視，積極穩妥地做好他們的思想工作。相關幹部也表示，願意發揮技術專長從事技術工作，同時保持積極心態，參加下一輪技術崗位競聘。

　　員工能進能出——如何進？因何出？

　　“能進能出”激發隊伍活力。打破身份界限，建立靈活高效的市場化用工製度，才能將優秀人才“引進來”，將不勝任員工“請出去”，促進發展的“血液循環”。改革後，員工的職業發展將實現“縱向貫通、橫向轉換”，用工政策更完備，用工模式更先進，隊伍結構更合理。

　　“我願意簽署新崗位合同，繼續在中國海油工作！”聽說要實行崗位合同製的消息，有限公司天津分公司（簡稱有限天津）員工孫麗率先報名。在本次改革中，符合條件的社聘製直簽員工可以按條件轉為崗位合同製員工。

　　中國海油人力資源部相關負責人表示，一方麵，用工形式紛繁複雜給統一的人事管理及績效考核平添了不少管理難度；另一方麵，同一團隊中的不同用工形式會造成員工工作積極性不高、個人能力提升願望不強等問題，給穩定一線隊伍、夯實安全管理帶來挑戰。

　　打破身份界限，會不會帶來低水平“一刀切”，影響隊伍整體質量？既要廣開“進”口，又要嚴把“進”口。國貿公司加大市場化及公開選聘力度，打造高質量平台“築巢引鳳”，從國內外市場引入高端貿易人才。有限天津一方麵引進海外知名高校、科研機構和企業的高水平專業技術人才，另一方麵針對關鍵核心領域等薄弱環節，探索引進高水平創新人才，力爭在關鍵技術和產業發展領域實現突破。

　　進，皆大歡喜，出，則往往難盡如人意。針對部分員工擔心的“能進能出是否意味著考評不合格就要被辭退”等問題，多家試點單位人事薪酬工作人員表示，“明確退出標準，豐富退出渠道”絕非“一刀切”地解除勞動合同，而是結合工作實際明確了在崗員工、新聘大學生、新引進成品人才等不同類別員工的退出標準，為員工去留提供更加靈活多元的選擇。

　　收入能增能減——如何增？因何減？

　　“能增能減”提升人才動力。更高的全員績效是“把蛋糕做大”的基礎。收入向生產一線和科研一線傾斜，突出了正確的導向，激勵員工到企業更需要、更重要的崗位工作，貢獻更大的價值。

　　“海貼漲了，海齡長海貼還能再高，這在一定程度上改善了我的家庭生活。”來自南海西部油田的一位出海員工說。激勵措施實打實，導向效果更明顯，不少員工反映，海貼提高後大家的出海積極性空前高漲，很多陸地終端員工也積極申請出海，一線員工更加願意“向海而行”。

　　一位在渤海一線工作了十幾年的平台總監說，原來海上條件艱苦，年輕人不願意出海，不時會有“空崗”問題。遇到急難險重工作，帶動大家積極性也有困難。現在海上通訊條件改善，海貼隨海齡逐年增長，“被動替崗”逐漸轉變為“主動上崗”，一線隊伍的穩定性更有保障了。

　　中國海油人力資源相關負責人表示，收入分配向科研和海上一線合理有效傾斜，促進“能增能減”製度化是本次改革的重要目標。

　　研究總院通過設置項目長崗位獎（揭榜掛帥）、增設科研津貼等多種方式，體現收入差異化，對科研人員實施精準激勵。一位青年骨幹表示：“成為揭榜掛帥的重大項目負責人，收入也會有一定程度的提高，這大大增加了科研一線的獲得感。”

　　員工收入向生產一線和科研一線傾斜，與此相對，如何做好“減”字文章？

　　今後，中國海油各級子企業將全麵推行經理層成員任期製和契約化管理，經理層成員的薪酬將會按照契約約定剛性兌現，年度或任期考核不合格的，扣減當年全部績效年薪或任期激勵；超額完成考核目標或作出突出貢獻的，則按約定激勵到位。